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我国企业管理创新案例及其评述

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我国企业管理创新案例及其评述

作者:yuan54600

关键字:企业管理;创新;案例

摘要:美国经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中提出了管理创新的概念。按照他的定义,创新是指“企业家实行对生产要素的新的结合”,它涉及到人类的各种活动,包括观念与思维方式创新、制度与体制创新、管理模式创新、技术与知识创新、产品创新、市场创新等等,由此构成了具体的管理创新体系。创新日益正成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。本文阐述了我国企业管理创新的案例,并对其做了简要的评述。

一、管理创新的背景及其内涵

  (一)管理创新的背景

  首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。

其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如,韩国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果。

(二)管理创新的内涵

 管理创新的内涵是:以价值增加为目标,以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心,以战略为导向,以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段,通过有效的创新管理机制、方法和工具,力求做到人人创新,事事创新,时时创新,处处创新。具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新。

二、管理创新的案例及其评述

(一)春兰的创新型矩阵管理

在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上,“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

  春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”,主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾,力求放而不乱,提高运行效率。所谓“纵向运行”,指保留“扁平化”按产业公司运行的特点,以产业为纵向;“横向立法”,是指针对原来管理有所失控的问题,将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门,负责制定运行的规则,并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来,横向部门“立法”并监管,纵向部门依然大权在握,能充分发挥主观能动性和积极性,不过是在“法”定的圈子里,要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字,重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列,制定运行规则,“立法”的是横向中的A系列;B系列则负责实现对春兰内部资源的共享,为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物,在公司总部设一名法律副总裁,分管法律事务工作,对首席执行官负责;集团下设法务处,在法律副总裁的领导下,具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门,在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作,业务上接受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度,48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组,为集团所有部门使用,大大节约了管理成本,而且,容易规范化。

  评述:

  1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。

  春兰的不断发展,不断进入新的产品领域和竞争领域,同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式,以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制,也容易退出经营不好的领域,而不必对整体架构做出调整。

2、创新型矩阵结构具有灵活性。

  例如,面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识,不同的产品进入不同的市场,采用不同的销售方式,或直销,或分销,或实行代理制,或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略,有效避免了产品策略的一般化、简单化,收到了更好的开拓市场的效果。

  3、春兰矩阵结构有利于步调一致,针对同样的情况采取统一的策略。

  创新型矩阵管理强调资源共享和合作,提高了资源利用效率,形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上,而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议,首要的目标是从改变组织的心态入手,才能通过在传统机构中改变组织的构造,巩固和夯实企业管理。

(二)国美的连锁经营模式

   用理性的语言给国美模式进行总结就是:“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑);以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度),推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。”国美之所以胜,就胜在它的观念新、业态新。

1、业态模式

   连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城,年销售能力超过100亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色,真正形成连锁模式。

   专业特色。经营家用电器的国美,在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询,到售中的专业讲解,还有周到细致的售后服务。

   超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内,方便顾客试听筛选;另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号,让利于消费者,又将资金及时兑付厂家。

   2、组织结构

   国美现有的连锁店,均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态,它们都由国美总部或分部全资经营,国美电器连锁系统组织结构纵向设立,分为三个层次:

   总部:负责统一管理,实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。

   地区分部:依照总部制订的各项经营管理制度和规定,负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能,同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。

   门店:接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理,依照总部制订的各项经营管理制度和规定,负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。

评述:

   1、薄利多销,树立品牌

   国美的经营定位就是“薄利多销”,靠大批量地销售产品,扩大市场占有份额,从而赢得利润绝对值的提高。

低价销售是国美最有力的竞争武器之一,首先,国美在全国拥有70余家连锁商城,年销售能力达到100亿元,厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大;其次,国美直接与厂家贸易,抛开一切中间商,免去了一切中间环节和费用,降低了成本;第三,国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式,大批量进货,单次定货达到亿元,节省了厂家的宣传、营销费用,从而也得到了厂家更优惠的价格;第四,国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。

国美薄利多销的目的在于树立品牌,家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面:一是企业关于顾客的知识和信息,二是顾客的品牌忠诚。

2、更新业态,连锁经营

   连锁经营是一种新兴的业态,具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中,如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等,对于家电销售业而言,它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象,这样,国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

   3、把握终端,参与市场定价

   厂商之间的“定价权之争”,究其根底是“利润分割之争”。因为,价格是影响商品营销的一个重要因素,也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上,以前商业资本是很弱小的,长虹、TCL、康佳等众多的生产企业,其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制,销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多,因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟,商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权,商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

   4、供销方式创新

   国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。它与传统的代销制存在显著的区别,商家以承担风险的方式获得企业更大的让利,实质上是商家利用自己销售终端的优势,获得更大的发言权。

   定制有其优势:定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断,从而使其市场适应性更强,销售速度更快;厂家根据订单计划性地生产,零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售,最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节,使厂商的资金利用率得以提高;生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化的结合,减少浪费,降低了成本。

   招标采购,一方面,对厂家来说,现款现货,规模采购,使厂家的生产更具计划性,规避了产品积压的风险。同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用,使面市的产品成本更低,从而更有竞争力。另一方面,零售商对市场的了解更直接、更快捷,及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。而且,规模采购现款现货,低价销售,最终受益的还将是消费者。

(三)上海通用汽车的柔性化生产

   在上海通用汽车3年的发展历程中,柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前,中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类,上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式,它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。

上海通用,以柔性化生产线为基础,严格而规范的采购系统,科学而严密的物流配送系统,以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系,使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家,形成了企业柔性化管理的经典范例。

评述:

上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术,而是一个以客户为中心的,从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来,它已经成为上海通用企业的核心价值观,并深入到企业经营管理的每一个环节。

   1、以市场变化为导向

   市场竞争激烈,需求日趋多样,每一个消费者有自己对产品的嗜好,上海通用在激烈的市场竞争中,面对着千差万别的客户定单,

“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战,“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争,上海通用利用先进的信息技术,进行管理系统和生产流程的变革,推行柔性化生产管理,满足了不同用户多样化需求。

   2、精确无误的信息系统

   “定制时代”,离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心,全面打造全国信息采集和反馈系统,将单一的产品销售模式,改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式,完善产品客户和潜在用户信息收集渠道,并推行网上订购,为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础,并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

   3、一体化的流程再造

   生产模式的变革,是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”,客户不仅是经营链的终端,更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程,对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合,以控制产品质量和缩短交货时间为目标,构筑新的经营管理体系,并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度,让“以用户为中心”理念真正深入人心,为步入“定制时代”打造坚实的基石。

(四)华菱集团的危机管理

华菱集团在中国还不能说如雷贯耳,但在湖南却是威名赫赫。正是危机理念,使华菱形成了独特的管理模式。

华菱集团董事长李效伟的第一个危机理念:“孙子哲学”。“在企业里我是董事长,但在外面我就是孙子!人家都是爷!这听起来不雅,但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的,我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先,你出去必须要放下架子,先当孙子!同时,你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想,我们上层都是老资格,而人家全是大学毕业生,结果他坐着听,我站着给他汇报,这时我靠什么去支撑?就是靠‘孙子精神’”。

   伴随着“孙子哲学”的是李效伟提出的“湘勇精神”。即曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。上市后,为了配合华菱薄板的项目,华菱做了一个“增发新股”的计划,并已经得到了上级的批准。忽然间证监会发文,说政策改了,增发要被取消。周围人都认为既然板上钉钉,就肯定不行了。李效伟却马上来到北京,找到有关部门,从下午一直游说到傍晚,甚至连站在人家走廊堵人的招儿都使了,终于赢得了上级部门的支持。这种不达目的势不罢休的精神被李效伟渗透到华菱的每一个员工中,成为华菱的企业精神。“孙子哲学”和“湘勇精神”形成了华菱危机管理的雏形和基础。

评述:

   李效伟的危机理念使华菱集团取得了长足的发展,作为一家从事传统钢铁产业的国有大型企业,华菱的管理模式具有典型的意义。

   1、完整的危机理念体系

  李效伟的危机管理理念并不仅仅限于传统的危机事件管理,它包括危机的预测、危机的规避、危机的制造、危机的转移以及相应战略的制定等等。这样,华菱的危机管理理念作为企业文化最重要的组成部分,就融入到了企业管理的各个环节,从而使危机意识时时刻刻都融合在华菱的各级管理之中。

   2、未雨绸缪的危机管理

   真正有效的危机管理应该是前瞻性的,它要求企业家预测企业发展过程中所潜伏的危机,制订相应的企业战略,并最终避免危机的发生,而不是在危机发生后再采取措施进行补救。正是在这种危机理念的指引下,李效伟在华菱集团的创建、上市以及中国加入WTO后等不同的发展阶段,科学地分析与预测了企业可能面临的危机与风险,并制订适当的企业战略。从而使华菱能够及时地抓住机会、避开威胁、扬长避短,使华菱取得了膨胀式的发展。

   3、全员的危机意识

   在华菱的危机理念体系中,李效伟通过危机下移、危机制造,全员利润等方法将华菱可能面临的危机与风险层层分解,并具体落实到企业的每一位员工的头上。在华菱,中高层管理人员,实行一年一次360度、量化考核的动态管理。同时,针对中层管理人员,还实行“末尾淘汰”。普通员工则实行3%~5%的“劳动合同到期不续签”制度。危机的层层分解,极大地增强了员工的危机意识,激发了他们的潜力,为华菱集团的发展打下了坚实的基础。

(五)湖南衡钢的ERP管理

   湖南衡阳钢管(集团)有限公司(以下简称衡钢)始建于1958年,改革开放以后,企业飞速发展,从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。拥有5条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统,是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要,以适应企业的规模和发展。而进行管理流程重组(BRP),建立完善的现代企业制度,充分利用信息技术,引入体现现代企业管理思想的ERP系统是最佳的选择。  

 1、管理流程重组(BRP)

  根据衡钢实际情况,引入管理咨询,分析和诊断管理现状,找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程,结合ERP的管理思想和管理理念,对管理模式进行“彻底性”、革命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程,建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系,制订了公司管理白皮书,建立了现代企业制度体系,进一步深化了企业改革改制。

  2、企业资源计划(ERP)

  根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较,衡钢企业资源计划(ERP)软件采用“外购”ORACLE ERP产品与“定做”其他辅助模块相结合的方式来实现。

对于制造企业,分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程,根据业务流程重组需求及企业的业务特点,衡钢采用了成熟的国际先进ERP软件。

  根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况,衡钢和天工远科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群管理等八大辅助模块。  

评述:

  1、变革了管理模式,企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式,组织结构由直线职能型转变为扁平型。衡钢的组织框架为四大中心:决策中心、管理中心、利润中心、成本中心,层次清晰,职责明确。管理思想由职能导向型转变为流程导向型,确立了流程服从原则和流程负责制,即在坚持客户导向原则的基础上,物质供应服从生产,生产服从技术质量,技术质量服从营销;流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任。由此,基本建立了与企业规模相适应的现代企业管理模式。

2、理顺了管理关系,提高了工作效率。为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题,按增值性原则和客户导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除,衡钢在此基础上重新设计目标业务流程,划分各部门的管理职责,确定各管理岗位设置。通过流程重组,建立ERP系统后,提高了工作效率,改善了工作质量。

  3、强化了基础工作,堵塞了管理漏洞。衡钢通过建立ERP系统,在基础数据的管理上,由计算机系统的规范程序代替了人工的不规范状态,避免了过去人为干扰现象,杜绝了人为差错,提高了核算的准确性,堵塞了管理漏洞。在价格管理、成本管理等核心数据上,改变了过去人为因素的不正常干扰,规范了进出物资价格和管理,真实反映了企业的成本状况,为领导决策提供了可靠的依据。

4、提高了市场反应速度和客户满意度。通过建立ERP系统,衡钢从采购、生产、库存到销售、回款的各个环节的数据都可在系统内迅速传递,随时查阅。全面推行订单管理,以订单流带动资金流、信息流、物流。提高料采购计划、生产计划的准确性、科学性,避免了原辅材料、半成品、产成品的积压,提高了资金使用效率,提高企业经济效益,也提高了市场反应速度和客户满意度。 

(六)联想的“大船结构”管理模式

联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下,他们提出了“大船结构”管理模式,使之产生1+1>2的总体效益。

1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,具体包括四层意思:

  集中指挥,统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体,围绕这三大主体,公司设置了一个决策系统,一个供货渠道,一个财务部门,实行人员统一调动,资金统一管理。根据市场竞争规律,企业内部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,统一号令,接近于半军事化管理。

  “船舱”实行经济承包合同制。1988年起,公司按工作性质划分了各专业部,比如业务部下设:汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部,实行“船舱式”管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于实现按劳分配,调动职工积极性,体现企业主人翁地位。

  逐步实现制度化管理。从1998年起,公司开始完善各种企业管理制度。比如,财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。实行制度管理,使各“船舱”衔接起来,既要提高各自的工作效率,又要顾人整体目标和利益,制度化管理使企业不但有了强大的动力机制,同时也建立起一套企业约束机制,以保证企业高速正常动转。

  实行集体领导,董事会下设总经理(总裁)室。总经理室四名成员,两个在香港,两个在国内,实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想,共同的思想基础,又配合默契,使总经理一班人成为公司的坚强核心,在职工面前具有很强的号召力,并保证了企业决策的正确性,避免在竞争中产生失误和失利。

  2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下,在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的,大致包括以下内容。

灌输全新的价值观,一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据,而是以实际贡献为依据,要求科技人员发挥实际作用,创造经济效益;二是提倡“研究员站柜台”,要求开发人员跟踪市场,完善产品,直到产生效益;三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外,公司对职工的要求是德才兼备,综合评价,既忠诚,又精明。

  树立事业上的共同理想,“创办计算机企业,跻身国际市场”,是联想人的共同理想,共同的理想,宏伟的目标,是联想集团凝聚力的根源所在。

  铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等,是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有,倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结如生命。

  塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务,并提出“用户是我们的皇后”,“信誉比金子还宝贵”,产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号,并认真实施,坚决落实。

弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号:反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候,慎重小心,稳扎稳打。一旦目标确立,就要发扬轮番拼打的精神,不达目的,决不罢休,公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路,拼命向前!

评述:

  联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验,在整个案例之中,概括起来,主要有以下几个方面:

  1、能正确确定企业的宗旨和目标,并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起,始终坚持一个宗旨:以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业,跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

  2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始,联想就制定并实施了一个海外发展战略,并达到了预期的目标。1998年,联想又制定了一个面向未来(2010年)的跨世纪发展战略和策略,这一战略正在有效地实施之中。

3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化,他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据,而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,发挥积极作用,创造经济效益。

   4、创立贸、工、技产业发展道路,建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资,所以必须走贸、工、技的产业发展道路,这既是联想的特点,也是联想的创造。

5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,形不成产业,也就无从谈起进军海外市场。于是,他们实行了“大船结构”的管理模式,收到了很好的成效。

参考文献:

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6、贾强等,管理是金:有效管理全书,沈阳,沈阳出版社,2002

7、刘守英,管理:48位管理大师谈如何创办一流企业,北京,中国发展出版社,2002